Реформирование украинского агросектора: вызов современному менеджменту

Мы публикуем полный текст лекции генерального директора HarvEast Holding Саймона Чернявского, которая состоялась 29 октября в киевском Доме учителя в рамках проекта FormulaS программы «Современное образование» компании СКМ.
 
 
Добрый день, дамы и господа, коллеги и ученики!
 
Всю жизнь мы учимся. Уже 20 лет, как я окончил университет, но все равно каждый день я узнаю что-то новое, особенно о сельском хозяйстве. Сегодня мы будем обсуждать с вами вызовы современному менеджеру в агросекторе Украины. Вызовов очень много, современных менеджеров, наверное, не очень. Постараюсь не разочаровать вас, хочу, чтобы вам было интересно.
 
Меня зовут Саймон Чернявский, я гражданин Великобритании, но уже более 20 лет живу в России, в Украине. Я учился в Америке, изучал  русский язык в институте и приехал сюда молодым. Сельским хозяйством начал заниматься 6 лет назад в России в проекте на 300 тысяч гектаров под названием Black Earth Farming. Я занимал должность  операционного директора - на тот момент еще без опыта в сельском хозяйстве, но уже имея большой опыт организации производства и инвестиционных проектов в России.
На сегодня в Украине обрабатываются 32 млн. га пашни, 30% из них обрабатываются так называемыми крупными холдингами, можно сказать – современными структурами. И большинство, 70%, обрабатываются мелкими фермерами, жителями сел. Можно сделать вывод, что на сегодня земельный банк очень фрагментирован и существует очень большой потенциал его структурирования и увеличения его производительности, эффективности и рентабельности.
 
HarvEast Holding, обрабатывая 197 тысяч гектаров, занимает 8-е место среди земельных банков Украины. 
 
Сельское хозяйство в 2012 году обеспечило 10,5% ВВП Украины, это 23 млрд. грн., это – третье место. А если не считать сферу услуг, то 2-е после промышленности. И эта цифра будет только расти. 
 
Украина занимает первое место по экспорту подсолнечника. Подсолнечник экспортируется через маслоэкстракционные заводы, у нас их очень большое количество, и это 40% в доле мировых экспортов. 
 
Пшеница – это  самая большая культура в мировом экспорте, Украина занимает 8-е место по ее экспорту и всегда попадает в ТОП-10: вал 15,7 млн. тонн, экспортируется 6,5 млн. тонн. Кукуруза – 21 млн. тонн – вал, экспортируется 9,7 млн. Подсолнечник, вал семечки – 8,3 млн. тонн. Из этих 8,3 млн. тонн практически все трансформируется в масло.
 
Еще один момент: вал зерновых по Украине, если складывать эти цифры, получается где-то 37 - 40 млн. с учетом ячменя и других зерновых. Министерство сельского хозяйства сообщило, что к 2020-му году планируется производство 70 млн. тонн, то есть – почти удвоение объемов за 7 лет. Что, в общем-то, очень большая цифра роста. Еще один момент хочу здесь отметить: за счет чего будет расти вал? На мой взгляд, будет расти, в первую очередь, за счет объективного увеличения урожайности. Если пшеница в среднем по Украине – 31 центнер с га, то в Европе эта цифра – 80 центнеров. Кукуруза в Европе – ближе к 100 центнерам. То есть, понятно, что вряд ли Украина в ближайшее время достигнет таких цифр, но однозначно эти цифры будут расти  – за счет внедрения новых технологий, инвестиций, роста спроса на мировых рынках.
Коротко о молоке. В 2012 году Украина произвела 11,5 млн. тонн молока: структура рынка в принципе похожа на растениеводство.  Крупные предприятия занимают 22% от общего вала, то есть, опять же, незначительную часть, и очень много скота содержится частными лицами.
 
В 2012 году HarvEast произвел 56,5 тыс. тонн молока, что на сегодня – третье место по Украине. 
 
Коротко  о холдинге. HarvEast расположен в двух зонах, в двух регионах. Основной земельный банк – в Донецкой области, 170 с лишним тысяч га, и около 20 тысяч – в Крыму. В основном выращиваются пшеница и подсолнечник, хотя эти зоны считаются рискованными для выращивания этих культур, поскольку здесь степной климат. Но мы работаем и видим рентабельность этих двух регионов.
 
Животноводство. Мы имеем 17,5 тыс. голов скота, в том числе 8,5 тыс. коров. 
Стоит добавить, что нашему Холдингу совсем немного – 2,5 года, мы созданы на базе активов Мариупольского металлургического комбината им. Ильича. 
 
С чем мы сталкиваемся при переходе со старой, традиционной системой обработки под названием «колхозы», к современной кластерной системе сельхозпроизводства (растениеводства). Раньше колхозы работали на площади от 2 до 5 тыс. га. Сегодня современные кластеры работают на площади от 20 до 30 тыс. га. Раньше один механизированный отряд (имеется в виду трактор и любая прицепная техника) обрабатывал где-то тысячу гектаров на отечественной старой технике. Сейчас один механизированный отряд на современной технике обрабатывает около 3,5 тыс. га – то есть, совсем другая экономика. И, соответственно, совсем другая инвестиция в гектар и другая амортизация. Раньше использовалось центральное планирование, все были настроены на выполнение плана, сегодня мы вынуждены работать в условиях выполнения бюджетов, финансовых показателей. И мотивирование наших результатов базируется на эффективности, основанной на финансовых показателях. При колхозах существовала централизованная инфраструктура, раздутый штат – то есть, в принципе, все село работало. Раньше бухгалтерский учет велся на бумажных носителях, то есть, говорить о какой-то прозрачности или каком-то контроле не приходилось. Сейчас мы внедряем и стараемся  полностью автоматизировать учет и контролировать наши расходы. 
 
В чем заключается механизм  перехода к новым технологиям? В первую очередь – севооборот. Мы переходим на трехпольный севооборот: пшеница – подсолнечник – пар. То есть, два урожая каждые три года – это, конечно, далеко не винницкие или черкасские севообороты с точки зрения рентабельности, но, тем не менее, можно на этом севообороте зарабатывать деньги. В технологиях мы переходим на минимальную обработку почвы, что позволит сохранить в ней влагу, которая является критически необходимым для нас ресурсом. 
 
Контроль над качеством работ. Здесь используется, как я говорил, автоматизированная система учета и отчетности. 
 
Обучение персонала. Повышение квалификации. Когда механизатор пересаживается со старого советского трактора на современный, для него это легкий стресс. Необходимо научить и показать, как работать с этой техникой.  
 
Повышение личной мотивации: работники должны быть заинтересованы напрямую в результате своего труда. 
 
Контроль над расходами. Используются различные технологии, GPS-технология, наша система «1С бухгалтерия», автоматизируем склады,  централизованные  закупки. То есть, все эти моменты, о которых я потом расскажу, позволяют нам контролировать расходы. 
 
Я коротко расскажу о том, как технологии помогают нам в обработке нашего земельного банка. 
 
Первый этап – это создание электронных карт полей. Каждое поле имеет электронные границы, GPS-границы. Каждое поле картируется и является единицей для планирования производства. На каждое поле в электронной базе есть история поля, урожайность, соответственно идет, планирование севооборота. Это первый этап. На основе этой карты можно планировать производственную логистику, что очень важно.
Второй момент - это работа с GPS-технологиями. Наши техники ездят с GPS-приемниками, и мы видим в режиме он-лайн, где движется трактор, где находится комбайн, с какой скоростью он едет, где едут наши грузовики, с какой скоростью, сколько раз останавливались. Видим всю информацию о заправках ГСМ – это очень известная тема для злоупотреблений и хищений. Поэтому эти GPS-приемники и эти электронные карты позволяют нам экономить. В прошлом году до 30% затрат на гектар благодаря этим технологиям и созданию единого диспетчерского центра, который отслеживает порядка 300 единиц техники одновременно мы уже сэкономили. 
Следующий этап – это пока для Украины космические технологии. Но в Северной и Южной Америке и во многих других странах они довольно широко распространяются. Это  технологии так называемого точного земледелия. Что это такое? На каждом поле проводится агрохиманализ почвы, и на основе результатов создается карта химического состава полей. На одном поле почвы могут очень сильно отличаться, и, обладая необходимыми данными, агроном может планировать оптимальные дозы и семян, и удобрений, и средств защиты растений, и микроэлементов, которые нужны на каждую часть поля.
 
Благодаря этим электронным системам можно проследить историю урожайности за прошлый год. Все это хранится  в компьютере, на жестком диске, вставляется диск с информацией (на тракторе есть такой приемник), она считывается и передается прицепной технике, которую трактор тащит, и там отмериваются дозы, исходя из места, по которому трактор едет в поле. Это позволяет и оптимизировать расходы, и увеличить урожайность. Потому что, например, слишком много удобрений будет вредить культуре, или, например, норма высева разная – это все оптимизируется электронным способом и получается значительное увеличение рентабельности.
 
Пока в Украине работают над этим очень немногие.
 
Теперь об организационном моменте, об эволюции организационной модели управления Холдинга. Раньше каждый колхоз  существовал  со своим составом сотрудников, управленцами и производственным блоком,  а также независимо управлял процессом. В каждом колхозе велась своя хозяйственная деятельность. Естественно, это приводит к очень низкому уровню контроля, к неэффективности, низкой производительности труда, и внутри большого холдинга это абсолютно неприемлемо. 
 
Первое, что делает большой холдинг – централизует все процессы в компании. В нашей  компании производство, планирование и технологии находятся в центральном офисе и доводятся до агроцехов и кластеров из центра. Все бэк-офисные, административные функции сосредоточиваются также в управляющей компании – получаем эффект масштабизации: экономия на закупке, лучшие, оптимальные условия для продажи готовой продукции. Мы стандартизуем все процессы – HR, финансы, то есть все отделы занимаются 2-3 года стандартизацией всех процессов, контролем над тем, что происходит в кластерах. Но при этом мы должны понимать, что мы теряем оперативность принятия решений. Все проблемы поднимаются наверх, а часто это далеко от поля географически, физически далеко, и решение спускается обратно вниз. Те из вас, кто занимается сельским хозяйством, понимает, что критическим фактором здесь является скорость принятия решения и реакция на проблему. Поэтому существует этап, который очень важен. Это когда уже налажены процессы на уровне кластеров, есть полная прозрачность в основном учете с этого уровня до уровня каждого поля, мы начинаем возвращать определенные процессы обратно в кластера. Это  для более эффективного и оперативного принятия решений, и для того, чтобы уполномочивать тех людей, которые работают на полях, которые занимаются техпроцессом, чтобы они могли отвечать за результат.
 
Мы используем для управления и учета систему 1С. Покупаем стандартную платформу 1С и дорабатываем ее для сельского хозяйства. Она у нас состоит из пяти блоков, разделов. Это сбор и обработка данных на уровне полей, складов и кластеров, централизуется бухгалтерский учет, весь документооборот сосредоточен в одном центре. Мы используем 1С для наших финансовых потоков и бюджетирования, ведем складской учет. И, естественно, контроль над заработной платой – это тоже мы пытаемся сделать в 1С.
 
У нас действует трехступенчатая система, которая включает в себя кластера: «складской учет», «учет работы техники и транспорта» и другие части учета. Все они сконцентрированы, завязаны на шелтерный центр, где наиболее квалифицированные бухгалтера оперативно обрабатывают в сутки  тысячи первичных документов, которые сюда попадают по электронной почте внутри 1С. Дальше этот шелтерный центр отправляет уже консолидированный отчет и отчет для руководства, в том числе и для меня.
 
Система внутреннего контроля. Это, на самом деле, очень важная составляющая в сельском хозяйстве для контроля, эффективности прохождения процессов производственных и непроизводственных, административных и для снижения рисков бизнеса в целом. Что это такое? В принципе, тут есть два вектора - понимание регламентации наиболее рисковых процессов, материальных процессов. Мы регламентируем процессы учета ГСМ, минеральных удобрений, средств защиты растений, кормов для животноводства. Регламентируем процесс закупок, где тоже много рисков, и транспортную логистику. Вот эти все процессы прописываются, регламентируются и запускаются в каждом кластере, где потом контролируется их выполнение. Ну и, соответственно, очень важен здесь механизм «кнута и пряника», то есть, за невыполнение нужно штрафовать, а за выполнение нужно заплатить премию.
Второй процесс, который ведется во внутреннем контроле, - это составление так называемой «карты рисков» бизнеса и системная работа по снижению этих рисков. То есть, берутся два вектора: вероятность возникновения этого риска и материальный эффект этого риска. И смотрим, начиная с тех рисков, которые имеют самую высокую вероятность и самый высокий материальный эффект. И по каждому из этих рисков определяются конкретные мероприятия, которые будут вести к их снижению, и в течение какого-то времени осуществляется контроль, чтобы эти мероприятия отслеживались, выполнялись, и каждый процесс сдвинулся в сторону минимума вероятности и минимума материальности. 
 
Плюс внутренний аудит. В компании эта функция сильно развита, и на уровне СКМ нас внутренний аудит сильно поддерживает и помогает с этим участком работы. 
Мотивационная система. У нас работает порядка 3,5 тысяч постоянных сотрудников, из которых 500 – это РСС, то есть административный персонал, и где-то 150 человек – управляющая компания. Это наши наиболее квалифицированные сотрудники, которых мы мотивируем по системе ключевых показателей эффективности. Все они прописываются, оцениваются в денежном выражении, каждая задача или цель четко определяется. Это, кстати, очень важное упражнение для последующей оценки и справедливой выплаты премий. У нас довольно значительной составляющей является премирование для наших «окладников». Для топ-менеджеров мы работаем над созданием кадрового резерва, над индивидуальными планами развития для ключевых сотрудников, то есть, системно идет работа по заинтересованности ключевых сотрудников планировать карьерный рост, развивать ключевые компетенции и, соответственно, чтобы никому не стало скучно, всем было интересно работать. 
С рабочими намного сложнее. Мотивировать их очень непросто: люди очень разные и у них разные мотивации. Естественно, в первую очередь людей интересует материальная составляющая. Мы здесь привязываем оплату труда к выполнению производственного плана, выполнению по себестоимости и непосредственно качеству работы. То есть, например, идет посевная, ты получаешь сегодня часть твоей зарплаты за выполнение работы, через 2-3 недели приезжает агроном, оценивает качество всходов, и в зависимости от оценки прибавляется или полная премия, или часть премии. Здесь очень важна вообще организация и планирование программ обучения. Мы порядка 4 млн грн в этом году потратили на развитие наших сотрудников. Но это только начало. На сегодняшний день очень мало в Украине нормальных образовательных программ для повышения квалификации сельхзозработников, поэтому очень многие холдинги создают обучающие центры самостоятельно. И мы тоже над этим работаем. 
 
Хочу сказать, что для управления персоналом очень важна система ценностей компании. И тот из вас, кто  планирует  управлять большими коллективами, должен понимать, что является одним из самых важных факторов (помимо материальной составляющей). Это – лояльность и, соответственно, результативность в управлении большими коллективами, это система ценностей.
 
Мы недавно разработали свою миссию: «Лидировать в производстве сельскохозяйственной продукции в Украине, используя опыт и инновации, работая в единой команде, руководствуясь принципами прозрачности и ответственности перед сотрудниками и обществом». Миссия – это общая объединяющая вещь, она служит для того, чтобы все понимали, куда мы идем, к чему мы стремимся. 
 
Специфика сельского хозяйства. Как я уже говорил, вся земля в Украине находится в аренде. У нас в компании больше 30 000 пайщиков, с ними мы работаем в каждом сельсовете, и, естественно, каждому платим арендную плату согласно договору, и много другого помимо этого. Мы стараемся быть социально ответственными, помогать в решении острых проблем каждому. Понятно, наши возможности ограничены, но кроме нас во многих селах никого нет, кто может что-то делать. Поэтому мы в постоянном диалоге, мы оказываем личное внимание очень многим пенсионерам, пожилым людям – пайщикам, которым требуется помощь в решении многих проблем. Очень часто к холдингам на селе относятся скептически и негативно, хотя на самом деле мы везде - основной налогоплательщик, мы все делаем «в белую», и очень важно коммуницировать местному населению, что мы – социально ответственная структура. 
 
Ну и самое главное: в сельском хозяйстве нужно работать. Без работы  у вас и у нас ничего не получится.
 
Спасибо за внимание. Я с удовольствием отвечу на любые вопросы, не стесняйтесь. 
 
Вопросы:
 
Было время, когда сельскохозяйственная деятельность велась неподконтрольно. Вы сказали, что вы ее регламентируете. А как на практике выглядит этот регламент? Это какие-то должностные инструкции? Алгоритмы?
 
Сначала определяются те процессы, которые для нас самые материальные, рисуется схематично то, как этот процесс проходит сегодня – и схематично, как бы мы хотели, чтобы он проходил. Например, ценовой процесс. Устанавливаем определенную степень контроля. Эти процессы согласовываются со всеми ответственными людьми – участниками процесса. И дальше он фиксируется в виде регламента. 
Первое: инициация заявки. Заявка должна тогда-то поступать тому-то, в таком-то виде, предлагается приложение – форма заявки. Вторая глава: оплата или заключение договора. Все ключевые процессы прописываются, утверждаются генеральным директором и отдаются на места. Но поверьте мне, это  самая простая часть – отображение. Одно дело  написал, направил, стукнул по столу. Дальше ты должен контролировать исполнение. И здесь начинается, конечно, сложный момент, потому что одно дело – написать, чтобы бухгалтер что-то делал. Другое – написать так, чтобы кладовщик, который сидит где-нибудь далеко, это прочитал, осознал, имел возможность правильно соблюдать процесс. Поэтому самое сложное сейчас –  это второй этап. Вот мы внедрили регламент, и я бы сказал, что уровень соблюдения на сегодня – около 30-40%. Есть еще сложности в этом. 
 
Что будет происходить с украинским рынком в разрезе компаний? Это будет консолидироваться или наоборот? Сколько будет основных игроков, и какую они будут долю занимать в ближайшие 10 лет? Слияния, поглощения и все остальное? 
 
Здесь есть несколько факторов. Первый фактор – это то, что является максимальным размером управляемого земельного банка. На сегодня – вы, может быть, обратили внимание – есть один холдинг в Украине с земельным банком свыше 500 тыс га. Пока, на бумаге рисуется хорошая рентабельность. Но надо копать чуть глубже, приезжать на место и видеть, что там. И первый вопрос – это как раз «кто первый сможет создать эффективную операционную модель управления?». Я показал вам 3 этапа управления: кто придет к третьему этапу и сможет масштабизировать управление, чтобы были  кластера разных географий, тот сможет теоретически и миллионом гектаров управлять. Пока никто не смог этого сделать. Поэтому мое мнение, что мы все будем крутиться около площадей от 300 до 500 га. Второй момент  – это вопрос собственности земли. На сегодня очень сложно собирать большие земельные банки, очень разрозненные поля. С каждым договориться, чтобы получилось 300 гектаров. Поэтому когда будет снят мораторий, и можно будет покупать землю, то сразу возникнет вопрос – во-первых, об огромных капитальных инвестициях, и о том, что очень многих пайщиков устраивает аренда, и очень много холдингов она также устраивает. То есть, мы будем лет 20 идти к консолидации земельных рынков в собственности. 
 
Я думаю, что в итоге мы придем к тому, что холдинги будут обрабатывать до 60-70% земельного банка страны. 
 
Какое место отводится вопросам интеллектуальной собственности в вашей компании? И были ли какие-то проблемы, связанные с этим? С патентами,  с торговыми марками? Спасибо.
 
Скажем так, наша основная интеллектуальная собственность – это наши технологии, наши ноу-хау на уровне каждого поля и технологии выращивания разных культур. На сегодня она конфиденциально секретна, но она никак не патентуется и никак не защищена юридическим образом. Что касается патентов и торговых марок, то это, скорее, следующий этап – если мы будем идти в переработку, начинать работать с потребителями, тогда уже – дифференциация продукции, сегментация рынка, это уже совсем другая деятельность.
 
Возможен ли вариант развития вашего бизнеса в областях: например, в Черниговской, в Киевской? Вы можете выделить финансовую поддержку для развития вашего бизнеса в других областях, если есть конкретно обоснованный план с экономической точки зрения?
 
Здесь два момента, первый я вам уже говорил – наш земельный банк сконцентрирован в одном месте. Это по определению плохо, где бы ты ни находился, с точки зрения диверсификации рисков. Второе – что то место, где он находится, еще и не лучшее место в Украине для земледелия. Поэтому однозначно любое развитие для нас подразумевает расширение земельного банка в других регионах – вот в той же, например, Черниговской области, Черкасской, Винницкой. 
 
Если говорить о рентабельности вопроса, то скажем так: на сегодня гектар земли с техникой, с какой-то нормальной инфраструктурой, колеблется от 1200 до 1700 долларов – это стоимость приобретения, капитальные затраты. Это с учетом техники, которой достаточно для обработки, и какой-то инфраструктуры, которая позволяет сохранить часть урожая. Ну и зарегистрированный договор аренды хотя бы на 3-5 лет минимум. 
 
А каков минимальный размер кластера – сколько гектаров нужно вместе собрать, чтобы запустить процесс?
 
Мы рассматриваем для вхождения в холдинг минимум 50 000 гектаров, но я бы сказал, что в принципе и на 10 000 можно добиться нормальной рентабельности. Плюс к этим 1200-1700 долларам есть еще оборотные средства, капитал, который нужно вкладывать каждый день – это от 500 до 800 долларов в зависимости от того, что ты выращиваешь. Поскольку обычно предприятия передаются со сложным балансом, то все эти деньги нужно еще каким-то образом привлечь. Поэтому, когда мы говорим о 100 тысячах гектаров, мы говорим об инвестициях в 150 млн. долларов плюс оборотные средства. На такие инвестиции сегодня в Украине очень мало кто идет, естественно, скорее всего, они потребуют какого-то иностранного партнера. Это лично мое мнение. Я думаю, что на сегодня в Украине очень мало кто может финансировать такие размеры инвестиций в сельском хозяйстве.


Есть мировой способ определения цены земли, который основывается на урожайности зерна. Если взять этот метод и посчитать цену земли в Украине, то цена гектара получится порядка 2-2,5 тыс. долларов. Средняя цена по Украине. Насколько такая цена для вас будет приемлема? С учетом вашего земельного банка?
 
В Донецком регионе  вы никак однозначно не посчитаете эту цифру, она должна быть совсем иная.
 
Я приветствую справедливый механизм для оценки земли, который будет выгоден инвестору с точки зрения развития сектора в целом и который будет справедлив для продавца. 
 
На данный момент в сельском хозяйстве существует проблема с кадрами. Скажите, пожалуйста, насколько актуально и остро стоит эта проблема в вашей компании. Возможно, у вас появились какие-то перспективные решения ее, какие-то решения кадровые, в каких категориях кадров вы больше всего нуждаетесь?
 
Кадры – это большой дефицит сегодня. Проблематично найти хороших технологов, агрономов, которые имеют понимание, опыт, может быть, даже западный опыт. Недостача большая – соответственно, цена на них завышена. 
 
Что касается низкоквалифицированного труда, то это проблема, т.к.  молодежь уходит из сел. Дело в том, что, выбирая между зарплатой от 300 до 600 долларов в селе и от 500 до 800 в городе, 9 из 10 ребят или девушек выбирают город. Мало кто хочет остаться в селе: нормальные условия для жизни отсутствуют. И соответственно, работы тоже нет, мало рабочих мест. 
 
Но, тем не менее, мы их создаем. Сейчас мы создаем учебный центр. Обучаем механизаторов и работаем в Мариуполе с местным сельхозтехникумом, даем им технику для проведения уроков. Мы также сталкиваемся с тем, что пытаемся весной приглашать на работу оттуда желающих: из 30 выпускников только 2 захотели к нам на работу. Все остальные – или «мы – в город!», или « мы – к папе в бизнес!» Ну, в общем, пока сложно. Так что, к сожалению, дефицит огромный.
 
Можно ли назвать ваш холдинг инновационной компанией? 
 
Инновация – это слово, которое в сельском хозяйстве очень актуально. За последние три года мы прошли путь в 28 лет – то есть, реально в 2011 году был еще 1983 год. И менталитет, и активы, и техника, и технологии – все было по-старому. Поэтому инновация по определению присутствует в очень масштабном виде, и я считаю, что если сравнивать нас с другими холдингами, то мы пошли по пути от полного отсутствия современной технологии до самого современного, самого последнего, еще и с учетом ошибок и выводов других холдингов в течение 15 лет. Поэтому да, я считаю, что мы – передовой холдинг, передовой  наш опыт – например, система учета, которая на сегодня опережает другие холдинги, мы ее доработали. Мы передовые с нашей системой внутреннего аудита и контроля, которая построена опять же на основе экспертизы и ноу-хау СКМ, но еще там работают и грамотные ребята, которых регулярно приглашают на семинары в Киеве – рассказывать о нашем опыте. Для нас инновация – во главе всего.
 
Недавно президент подписал закон о производстве органической продукции. Интересно ваше отношение к данному направлению в сельском хозяйстве. И  насколько оно перспективно?
 
Я считаю, что каждый должен заниматься тем, что он хорошо умеет и где может занимать передовую позицию, там, где ему выгодно. Я не думаю, что в Украине сегодня будет выгодно развивать органику, кроме разве что каких-то промышленных объектов, где участвует мелкое фермерство, несмотря на то, что я как потребитель готов платить премию за органику. Но в Украине этот рынок очень неразвитый, и люди, в принципе, уже сами выращивают свою органику на огородах. Я думаю, что органика – это тема для скандинавских стран, а также  для Франции, Англии, Германии. Там, где развит потребительский рынок органики.
 
Если все будут находиться в погоне за экспортом, если все агрокомпании Украины перейдут на самые распространенные культуры, а это рапс и подсолнух, выращивание которых сильно разрушает почву, то кто будет нести ответственность за возможные экологические проблемы? И еще один вопрос. Вы сказали, что внешние инвесторы не могут удовлетворить свои потребности. А как удовлетворить внешнего инвестора и как могут предприниматели увидеть плюсы и минусы? Что может оттолкнуть внешнего инвестора и что может сильно привлечь его? О чем мы можем говорить?
 
Да, подсолнечник истощает почву, его нужно правильно выращивать. И в принципе, сегодня, на мой взгляд, существует несколько механизмов. Первый – я бы говорил о том, что современные технологии сегодня на очень развитом уровне, то есть, вы можете видеть, как в Испании, например, выращивают подсолнечник по подсолнечнику, и там все нормально, в течение 20 лет. Я хочу сказать, что с одной стороны, технологии опережают вредность, которую сама технология вносит. Просто вносится большее количество микроэлементов и определенное количество удобрений, которое помогает в компенсации того, что растение вынимает из почвы.
 
Что касается того, кто за это будет отвечать,  то я вам скажу, что на сегодня  крупные холдинги, те, которые, скажем, на виду и на слуху, намного более ответственны и подконтрольны, чем средние и мелкие фермеры, которые нигде не платят налоги, все происходит ниже… Никто их не видит, они там сеют подсолнечник по подсолнечнику 6 лет подряд – вот там реально существует полное отсутствие контроля  над процессом. Поэтому я считаю, что с одной стороны, прозрачный и крупный бизнес самоконтролирующийся, он не может себе позволить не соблюдать порядок, законные технологии и ограничения, которые даются сверху – из министерства, из разных государственных учреждений.
 
Но я за то, чтобы был порядок, должны быть правила для всех, все должны их соблюдать, и должна быть ровная площадка для игры для всех – здоровая конкуренция, от мелкого до крупного. И, безусловно, государство здесь – ключевой игрок. 
 
Внедрены ли у вас какие-то системы управления, известные на международном уровне. Например, системы управления качеством?
 
Да. Но если говорить о самых очевидных вещах, в этом году мы построили дорогущую лабораторию, где-то миллион долларов потратили на современнейшее оборудование, и мы там проверяем все: качество входящих материалов, ГСМ удобрений, семян, сами проводим анализ этих вещей и контролируем, чтобы нас не обманывали. Потом мы анализируем почву для оптимизации затрат и планирования производственных технологий, и, естественно, мы прописали и регламентировали процесс управления запасами готовой продукции на складе. Как вам, наверное, известно, готовую продукцию различных культур в различных условиях необходимо постоянно отслеживать, и качественные параметры очень сильно влияют на цену продукции.
 
Что касается таких международных систем как, например, ISO 9000, то пока мы к этому не готовы. У нас многие процессы слишком сырые, пока еще не прописаны, не регламентированы основные бизнес-процессы, следующий этап – может быть, через год – через два, когда мы уже их обкатаем, возможно, мы и запустим какую-нибудь международную систему контроля качества, но сейчас нет смысла этим заниматься. Мы захлебнемся в деталях, когда сами процессы еще хромают.
 
Вы сказали, существует большая проблема с персоналом, с контролем персонала – особенно рабочего персонала. Трудно контролировать качество работы, да? И вы сказали, что трудно описать процедуры на языке, который понятен этому персоналу рабочему. А какие вы видите пути решения этой проблемы? Как донести до низшего персонала их обязанности и как это мониторить?
 
Мы проводим обучение на всех уровнях. Что касается регламентов и обязанностей рабочих нижнего уровня, мы рассчитываем на их руководство – это бригадиры, начальники смены, зоотехники, агрономы, которым проще объяснять, что требуется от их подчиненных, и мы их мотивируем на выполнение результата. Чтобы у этих руководителей, была личная заинтересованность в получении результата в команде. Это первый момент – через обучение, через мотивацию. Второй момент – это система ценностей, о которой я говорил. Это очень долгосрочный проект, но я лично  очень в него верю. Верю, что люди сами подтянутся, сами будут себя толкать на получение результата, на выполнение задач, когда у них будет лояльность к тебе как к работодателю, когда они увидят какую-то перспективу, когда увидят, что компания заботится не только  о них как о сотрудниках, но и об окружающей среде, о социальных вопросах. 
 
На что вы ориентируетесь в выборе техники и интересуетесь ли украинскими производителями сельхозтехники? Если да, на каких условиях, что для вас является приоритетным? И думаете ли вы о том, что, возможно, в будущем взаимовыгодно инвестировать именно в украинского производителя?
 
Мы сегодня работаем с отечественной техникой - с техникой обработки зерна, хранения на складах, транспортными средствами. Это советская техника, она еще хороша! Как говорится, дешево и сердито, запчасти есть, и все работает – хоть и не высокотехнологично.
 
Что касается технологической ниши, то, что требует многих лет инженерных решений, опыта, постоянного улучшения и контроля качества – как раз вы говорите о контроле качества – то, к сожалению, сегодня на постсоветском пространстве в целом все не очень оптимистично.
 
По поводу молочного производства: насколько в будущем вы видите рост этой сферы, насколько это рентабельно у вас, какие формы реализации – то есть, это большие фермы или что-то иное? Возможен ли экономический эффект? И сразу еще вопрос о реализации: то есть, вы исключительно производитель сырья для молока?
 
Я вижу развитие этого сектора в строительстве современных комплексов, импорте высокопроизводительного поголовья. На сегодня существует проблема не только с инфраструктурой, но и с поголовьем тоже. Генетика устаревшая, низкопроизводительная, на мясо – тоже, на молоко – тоже. О свиноводстве  я не буду говорить, потому что мы им не занимаемся. На сегодня единственные проекты, которые работают, это дотационные проекты – когда государство компенсирует часть строительства или предоставляет налоговые льготы.
 
А молоко какого класса вы выпускаете?
 
На 96% – высшего. 


Можно еще два вопроса? Первый немного шутливый, а может, и нет. Экспат – это дорого или не очень? И второй вопрос тоже, наверное, немного специфический, тоже не уверен, что вы захотите или сможете ответить… Но СКМ в других областях – «Метинвест» или ДТЭК - это признанные лидеры. Почему сегодня вы, два с половиной года – почему в некоторых областях супер-лидеры, а в некоторых – нет. И почему все-таки решили создавать этот холдинг?
 
Я себя считаю не совсем экспатом, я уже по национальности, может быть, полуместный. У меня есть опыт работы с экспатриантами в сельском хозяйстве, и поэтому я думаю, что они ценны своими технологическими знаниями, но они очень слабые в применении этих знаний в нашей действительности. Поэтому я придерживаюсь того, чтобы приглашать иностранных консультантов, но ни в коем случае не ставить их на решающие и ответственные за результат позиции.
 
Почему экспаты в целом? Наверное, потому что у них какие-то подходы, те же ценности, опыт, которые очень  нужны именно в нашей сегодняшней действительности. Мало людей со структурированным пониманием ведения масштабного бизнеса, правильно? И очень часто еще в сельском хозяйстве крупномасштабный бизнес ведется на каких-то понятийных, неформализованных процедурах, с непонятными, непрозрачными процессами, принятием решений и все остальное. 
 
И что касается HarvEast – во-первых, я думаю, что очень справедливо с точки зрения наших инвесторов было сказать: выводите этот актив на какую-то рентабельность, покажите, что вы умеете работать, перед тем, как мы будем вам давать еще какие-то деньги. 
 
Поэтому я рассчитываю и делаю все возможное для того, чтобы наши акционеры принимали решения вкладывать деньги в развитие. На сегодня моя основная задача – выводить этот актив на рентабельность.